商博的博客

       越来越多的企业用各种办法进行渠道年终审计，这等于一年一度的经销商大考。上一年度是否做了听话的合作伙伴？任务完成的怎么样？是否有多余的小动作？企业和经销商仿佛都心知肚明，也仿佛不甚了解。怎样让自己来年的渠道更具战斗力？拿什么整治不听话的经销商？这和企业对渠道合作伙伴的定位密切相关。请看两个定位不同的典型企业年终渠道评估的故事。
 
开拓市场角色的年终渠道评估
宝洁：天天都是年关 
　　宝洁两年前大规模清洗经销商的举措不但伤害了经销商的利益，也让其自身在短期内元气大伤。
　　“宝洁意识到清理不是最终目的，扶持经销商共同发展才是正确道路。”宝洁公司北京经销商北京佳之兴商贸公司副总经理李开龙说。
　　为了和经销商一起“踏上正途”，宝洁把渠道评估变成了客户经理的日常作业，为了不等到事情发生到不可收拾的时候割臂断腕，宝洁在销售部门设立了专门救火的“多功能小组”。

       对微软来说，Google是个对手，尤其是一年前李开复被Google挖了墙脚后，他们之间的恩怨就更复杂了。
　　竞争对手间的战与斗，有时会出现戏剧局面。不久前，微软放出风来，要招聘能干掉Google的高手。在它的招聘广告上，这个高手的职位被描述成“Google Compete Lead”（Google 竞争主管），工作任务就是拉拢Google的竞争对手，研究如何打败Google 中国。
　　而在2004年，华为也曾对港湾实施猛烈攻击，一个“打港办”在华为横空出世，各分公司凡遇港湾的业务竞争，宁可“零利润”，也要舍得一身刮把港湾拉下马。
　　“打谷（谷歌）办”、“打港办”，针尖对麦芒。
你的企业需要“打谷办”吗？
　　通常，企业都是按照职能设

       百年杜邦，为什么被视为安全管理的全球标杆？
　　一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司，却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟，会有怎样的感悟和解释？
204年的承诺
　　主持人：一家最早以生产黑火药起家的工厂，却能够持续经营200多年，并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。
　　唐博伟：公司创始人E·I·杜邦在设计第一个工厂时，安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E·I·杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候，能将威力引向河流一侧，避免伤及其他车间和工人。
　　特殊的行业决定了杜邦特别看重安全，安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念，为公司创造了难以衡量的价值。

       对撼，是力量的沉积与爆发，更是智慧的凝聚与表达。
　　对撼的终极目的，应该是兵以弭兵、息兵止戈。我们讴歌的是“不争之争”的战略境界，毕竟，经营企业的终极目标是“可持续发展”。

　　谁能将“世界冠军”的尊崇与殊荣捍守10年？
　　格兰仕做到了。
　　1998年至今，格兰仕一直是微波炉领域的全球霸主。而2005年美的微波炉却曾落得个巨额亏损的尴尬境地。
　　口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战，好勇斗狠、硝烟弥漫。三星、海尔等著名品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。10年价格战洗礼，中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
　　格兰仕“一家独大、孤独求败”的局面在2007年发生逆转，美的微波炉经过两年多的努力，国内市场占有

       2007年，除了国家战略所主导的并购盛事外，企业间扼制战术的频出也使并购逐渐成为竞争的需求与手段，但是，寻求并购的成功却并不容易，除了文化差异所造成的障碍之外，巨大的并购成本也往往是拖垮并购企业的元凶。
　　并购成本，很多人会理所当然地认为是并购企业购买目标企业所需要的费用，事实上，这笔费用往往只是整个并购成本的一部分，有时还是很小的一部分。大量的并购成本隐藏在并购后风险的暴露及企业的整合过程中。那么，并购企业在并购前应该如何评估整个并购的成本，如何策略性减少并购支出，并最大限度地规避风险损失呢？本专栏将通过采访参与并购的律师事务所、会计师事务所以及投行的资深人士，用一系列并购案例的分析，总结并购过程中的关键环节及关键影响因素，为企业提示相关思路及技巧。
 
 
　　谁都不

       一项并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。不成功的交易在整合期间就会露出端倪。有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47％的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72％的骨干员工最终选择离职。有研究显示，最佳整合是最小限度的变动。在宣布交易的一年内，绝大多数进行大规模交易的公司都会丧失部分市场占有率。并购整合的首要任务应是确保不牺牲市场占有率。
　　长虹并购美菱实现“黑白通吃”是一个典型的案例，从2005年11月长虹与美菱战略合作两年多来，美菱基本保留了团队人员，并在销售收入和国内冰箱销量实现了“两个翻一番”。业绩背后最大的收益在于文化整合。那么在整合美菱的过程中，长虹与美菱的协同作用如何体现？期间经历了哪些挫折与挑战？请看本期管理案例《除了经营  非原则性问题都能妥协》。